Studio HR

 Czy zdarzyło Ci się kiedyś, że Twój szef w krótkim czasie daje Ci dwa zupełnie sprzeczne komunikaty? Podejmuje dwie zupełnie wykluczające się decyzje? A może powie coś, a potem się tego wypiera? Chce, żebyś coś zrobił, a potem jest szczerze zdziwiony, że to robisz? Większość z nas ma podobne doświadczenia.

 Takie kłopoty to chleb powszedni pani Anny, kierowniczki średniego szczebla w pewnej firmie produkcyjnej. Ostatnio szef wysłał ją na szkolenie. Pani Anna wróciła z niego bardzo zadowolona i wyposażona w nową wiedzę i umiejętności. Pełna optymizmu poszła do gabinetu szefa, aby porozmawiać o pomysłach na zmiany, które chce zastosować w firmie. Ku swojemu zdziwieniu nie zaobserwowała uśmiechu na twarzy przełożonego. Zamiast tego dowiedziała się, że jej pomysły (bazujące zresztą na wszystkim, czego dowiedziała się na szkoleniu, na które wysłał ją szef) są jakieś „sekciarskie”… Jej entuzjazm i wysoka motywacja do wprowadzania nowych standardów spotkały się z dezaprobatą. Wychodzi z gabinetu z informacją zwrotną – „To jest bez sensu”.

Można spróbować zrozumieć szefa, że ma obawy przed zmianą, że boi się oddać inicjatywę pracownikom, bo dotąd firmą kierował sam, i to silną ręką. Przecież dotąd wszystko działało w miarę sprawnie. Kiedy się jednak spojrzy z boku, sytuacja wygląda absurdalnie: Szef oczekuje od pracownika samodzielności i inicjatywy (wysyła na szkolenie, szuka nowych rozwiązań, dostrzega potrzeby), a gdy przychodzi co do czego, to się wykręca, bo się boi i chce mieć kontrolę nad wszystkim.

W związku z tym, że pani Anna jest kobietą rozgarniętą i zdającą sobie sprawę z niekonsekwencji szefa, najbardziej oczywistą reakcją będzie zdenerwowanie. Może wówczas po prostu unieść się honorem i zmienić pracę na taką, w której docenią jej potencjał i nie będą podcinać skrzydeł. Innym rozwiązaniem, równie skutecznie rozładowującym jej złość, będzie urządzenie w gabinecie (wiadomo czyim) małej awanturki. Jest wiele możliwości tego typu, ale poszukajmy dla pani Anny czegoś bardziej konstruktywnego. Oto kilka podpowiedzi:

Rozwiązanie nr 1 – Machnąć ręką – Szefie, bez łaski, twoja strata, twoja firma (ale będziesz tego żałował).

Rozwiązanie nr 2 – Wiadomo, jacy są szefowie, ma pewnie kiepski dzień. Poczekać na lepszy moment i wrócić do rozmowy, bo kropla drąży skałę.

Rozwiązanie nr 3 – Delikatnie podsunąć szefowi informacje o szkoleniu z zarządzania zmianą.

Rozwiązanie nr 4 – Zacząć wdrażać zmiany bez wiedzy szefa i postawić go przed faktem dokonanym – Tak, jest to dość ryzykowne. Można zacząć od małych zmian i sukcesywnie przedstawiać efekty szefowi. Na pewno rozwiązanie to jest łatwiejsze, gdy ma się z szefem dobrą relację opartą na zaufaniu.

Rozwiązanie nr 5 – Podsunąć mu gazetę branżową z opisem podobnych zmian, w której będzie mógł przeczytać o efektach tego typu działań.

Pani Ania kontra szef – ostateczne starcie
Pani Ania zastanawiała się, jak przebić się przez mur ignorancji szefa, który najpierw wysłał ją na szkolenie, a następnie zaczął oponować, gdy chciała zdobytą wiedzę i umiejętności wykorzystać do wprowadzania nowych rozwiązań w firmie. Zadziałało to na panią Anię demotywująco, a przede wszystkim wprawiło w zdumienie – jak to jest możliwe, żeby w tak krótkim czasie można było tak diametralnie zmienić zdanie?
Domyślamy się, że zdania w sprawie tego, co pani Ania ma zrobić dalej, są podzielone. Skupmy się na dwóch rozwiązaniach:

Pierwsze to machnięcie ręką i odpuszczenie sobie walki o „lepsze jutro firmy” zgodnie z zasadą niebrania za kogoś odpowiedzialności – twoja firma, twoje decyzje.

Oczywiście pani Ania może tak postąpić. Prawdopodobnie jednak pewien niesmak związany z sytuacją może w niej pozostać. Postarajmy się zatem pomóc jej trochę w zrozumieniu reakcji szefa. U przełożonego najprawdopodobniej zrodził się opór przed zmianą, który jest absolutnie naturalną reakcją. Bierze się on między innymi ze strachu przed nowością, z nieznajomości zasad, na jakich wprowadzane będą zmiany, z niechęci do uczenia się. Możemy przypuszczać, że w tej sytuacji do źródeł oporu wobec zmian* należą:
– poczucie, że sytuacja wymyka się spod kontroli (utrata władzy),
– niechęć do wzmożonego wysiłku (lenistwo),
– wcześniejsze negatywne doświadczenia.

Oczywiście należy powiedzieć sobie jasno, że to przede wszystkim szef, a nie pani Anna, powinien mieć wiedzę z obszaru zarządzania zmianą, widzieć mechanizmy, które kierują jego nastawieniem i oporem, a także stymulować zmiany w organizacji i wspierać w nich swoich pracowników. Realia są jednak inne.

Drugie rozwiązanie, to podążanie według zasady „kropla drąży skałę”. Jeśli szef jest na nie, odczekam, wrócę do tematu w dogodniejszych okolicznościach, gdy będzie w lepszym nastroju.

To rozwiązanie zakłada, że pani Ania ma silną motywację wewnętrzną i jest dojrzałym pracownikiem. Pani Ania może się pocieszyć faktem, że opór szefa jest lepszą reakcją niż zachowanie obojętne, ponieważ oznacza on zainteresowanie ewentualnymi zmianami. Żeby wykorzystać negatywną energię związaną z tym oporem, nie należy na siłę prezentować innowacji jako rozwiązania idealnego. Wspólne zastanawianie się nad wadami i zaletami zmian może zlikwidować u szefa lęk przed tym, co nowe. Pani Ania może mu przecież pomóc w podjęciu decyzji i oswojeniu się z  nowymi realiami dzięki**:

– Wyjaśnianiu, na czym polegają zmiany i w czym mogą pomóc. Zmniejsza to strach przed nieznanym.

– Komunikowaniu – czyli regularnej wymianie informacji pomiędzy panią Anią a przełożonym już na etapie wdrażania zmian.

– Współuczestnictwu w procesie zmian, czyli włączeniu szefa w proces zmian; powoduje to stopniowe pojawianie się zaangażowania, a przede wszystkim obniża lęk przed utratą kontroli.

– Negocjacjach pomiędzy panią Anią a szefem polegających na uzgadnianiu warunków i metod przeprowadzania zmian.

* R. M. Kanter, The Change Master.
** A. Sobczak, Zmiana jako gra społeczna.